4S店在人员内部晋升时该注意什么？
4S店（授权经销商）与非授权流通业态的区别之一，就是有健全的组织架构，架构中每一个人的职责相对清晰。按照人力资源的逻辑，设定架构及职责、按照职责对应的能力要求及经验进行招聘、对招聘来的人进行培训，这三部曲完成后，一个公司或组织就具备了正常发展的基础。对于新入职员工，目前很多4S店做的还都基本到位，但是对于内部晋升的员工，后两步尤其是最后一步，就有很多缺失了。其实，内部晋升的员工，对于新的岗位，某种意义上他就和一个新人一样，如果说有什么优势，就是他对4S店里的情况比较熟悉，对新晋岗位的要求通过之前的日常接触有基本的了解，但是，这并不代表他就能很快胜任新晋岗位的工作。
4S店的人员晋升通常伴随着人员流动，销售经理离职了，将展厅经理提升上来；服务经理离职了，将服务顾问主管提升上来。其实，对于4S店来说，召之即来、来之能战是最好的，如能外招一个同岗位且具备类似品牌经验的人进来，对业务层面的影响最小；但是，4S店也要考虑内部人员的发展通道，因为这是人员稳定的重要保障之一。外部人员的优势是了解本岗位职责及具备本岗位经验，劣势是不熟悉本店的内外部情况及没有员工基础；内部可晋升人员的优劣势正好与之相反。不过合适的人通常不那么好找，综合各方面因素后，内部晋升就成为一个通常的选择。
内部晋升，从级别说，可能你12月31号还是个服务顾问主管，1月1号就成为了服务经理，只是一个时间点的差距。但是是否具备一个服务经理的能力和经验，可不是能一下子就切换得过来的，需要有一个过程。在作为服务顾问主管期间，他管的就是前台，成为服务经理之后，车间也要管理起来，一下子管理的范围扩大了，该管什么？怎么管？会成为新晋服务经理比较大的困惑，这可不是你简单给他一个服务经理岗位职责就能解决的。
我们在店里通常会看到一个现象，新晋的人员找不到自己的状态，不知道该做些什么，但是以前的工作是他驾轻就熟的，换句话说就是他的舒适区，他会很不自觉地去把大量的时间用在以前的工作上，以此充满自己的工作时间，以防别人认为他无所事事。比如一个新晋服务顾问主管，你看他还在每天还在大量接车，可能就是没找到状态。出现这种情况，4S店该怎么办？我认为可以从如下几个方面着手：
新晋员工本人——既然晋升了，工作职责肯定变化了。作为员工本人，要积极了解新的岗位职责，并向主管领导主动请教，切忌避重就轻，去找以前的舒适区。在管理者眼里，你的角色已经变化了，管理者把你提到这个位置，是对你有更高的期待，他不会在乎你是否8小时都在忙着，而是会在乎你忙的是什么，以及作为新晋岗位的产出。如果一个服务顾问主管因为找不到状态而去不停的接车，那么服务顾问主管的职能就缺位了，但是整个售后服务的推进又不允许这个岗位缺位，最终的结果就是服务经理下沉去承担服务顾问主管的工作，他一边管着前台一边管着车间，如果再下沉，势必工作压力巨大，时间久了，他可能就会寻找更加合适的主管以解脱他自己本不该付出的时间。所以对于新晋人员，最重要的，就是把过去自己的工作职责忘掉，时刻提醒自己新的职责是什么，并通过自我努力和寻求帮助去实现这些职能。服务顾问主管不是不能接车，在保证作为主管的职责都能履行的基础上，在接车高峰时帮着服务顾问接几台车是可以的，这叫做羽化，但这是以自己清楚主次为前提。
- 发表于 2017-09-26 17:58
- 阅读 ( 1225 )
- 分类：销售
