在本文开始之前，先复习一下上周的内容。汽车销售经历的“前世今生”是什么？

第一步：从展厅问题的解决者，学着向可能事件的防范者转变。能够解决好问题，需要的是一个人能够主动总结经验，结合现场情况，灵活应用资源；而防范者则首先要认清自己的工作职责，明确自己的工作目标，继而主动地开展工作。修仙之路从看清楚自己开始。

俗话说的好，干活不由东，累死也无功。各位销售经理，你们知道自己的顶头上司对自己的能力期望是什么？他们又如何评价你的绩效产出呢？

我在辅导过程中，曾经遇到过一位销售经理，小伙子勤勤恳恳地在销售经理的位子上干了两年，却总是得不到管理层的认可，最近因为任务指标没完成，秘采成绩不好，连续2个月收入不足3000元。

我到店时，这位同志连转岗申请都写好了，想回头干销售顾问去。是呀，也难怪孩子觉得委屈，每天两头不见天光的干活儿，无私地帮助销售团队完成订单，结果挣不到钱，升迁无望，怎一个“苦”字了得。

我们看看这位敬业的销售经理每天都是如何开展工作的：

早上7:00，他早早地就来到公司，把销售办公室打扫干净；

工作时间，他时刻关注本组销售顾问谈客户的情况，随时准备介入，帮助销售顾问促单；

他在售后专员忘带东西的情况下，不只一次地直接开着自己的车几十公里给他送去，从不嫌麻烦；

展厅里客人少的时候，他可以自己坐在前台等着客户上门，身体力行，不放过每一个可能的机会。

由于他对现场客户购买过程的积极干预，他所在的小组每个月的销量任务都能完成。怎么样？这是一位合格的销售经理吗？

很遗憾，在他的老板，甚至团队成员眼里，他都不是。

在店里，我先和总经理进行了沟通，了解店内的岗位职责，绩效考核，销售部工作划分情况，以及总经理对销售部关键岗位人员的直观印象；接着又和销售总监进行了沟通，了解销售总监对销售经理工作产出的期待；最后和销售顾问沟通了他们对自己领导的看法。

总经理：

在我们店里，每个小组都应该为公司带来足够的，可持续的利润水平，除了销量，精品、衍生等关联绩效也得好才行。另外对自己团队的强弱项应该有分析，有下一步的工作计划，而不是静等着领导分配。

销售总监：

我要得是一个管理流程的人，不能一窝蜂围着一拨客户，销售顾问不站岗，调客户都不管哪儿成；出了问题积极补救挺好，要能不出问题就更好了。

销售顾问：

有个肯帮忙，肯善后的领导当然好，他要是能让我们多挣钱就更好啦！我卖的和隔壁组的张三一样多，可人家比我一个月多挣2000，问他，他也说不清楚，我要求调组！

可见，销售经理的修仙之路从修订工作重心开始。

 销售顾问工作重心：个人工作环境与工作效率，当前客户的成交。

销售经理工作重心：满足组织期望的，可持续的部门绩效，部门工作效率与成员发展。

在收集了足够信息后，我和这位销售经理就他的工作内容进行了具体沟通。他在这个岗位上已经干了2年，一直认为只要团队的车辆销量好，满意度好就行了，对于精品、衍生等设计经销商利润水平的考核标准一概不清楚，对自己因为这些关联指标导致的扣款也颇为不满。作为销售经理，他没有思考过自己所在经销商的战略方向，因此，他对自己的绩效考核标准混乱不清。在工作中，他所做的事情仅是他个人认为该做的事情，却不考虑经销商的利润关注点和质量控制点。

 了解到这些情况，我和这位销售经理一起拿着他的考核表，诸项分析他的工资构成，分析公司对他的考核标准，就每一个考核项目和他一起分析当前的工作状态，改善到什么情况才能达到他理想的收入水平，为了达成更高的目标他应该怎样修正自己的工作方向，设定工作内容。经过这次辅导，这位销售经理就像换了一个人一样，工作的积极性和准确度都高多了。一个月后，他再发工资的时候拿了8000多，心里也有了成就感。

从埋头干活儿，到抬头看别人干活儿，销售经理们要做得不是简单地复制自己。就像在家里，能够做的一桌好饭的是妈妈，而能够管理五星级酒店后厨得往往是爸爸。

 当销售经理能够做好个人工作重点的转变时，就离再次迎来职业进步不远了！