绝大部分4S店的总经理是从销售或者售后经理一路捶打磨练提升起来的。

如果仅凭工作经验或者相识时间的长短来判断一个人是否能够担任店总，其实有很大的风险。

一个人从部门经理晋升到总经理，工作重心和能力随之发生着变化。虽然人与人之间存在着差异，但是遵循科学的人才培育路径，是可以成为一个能够带领企业披荆斩棘，做出漂亮业绩的总经理的。

复合型领导

许多刚上任的店总在做店总之前，在工作上有策略有方法，得心应手。但是升任当上店总后，却时常感到困惑，处理工作时摇摆不定。

过度关注和管理自己最熟悉的业务部门，因为对其他部门的工作不熟悉，在管理上并不在行，却不好意思说出口，导致工作重心总是偏向过去的部门。

比如，该老总以前是从销售部门出身，那么，因为他对售后工作缺少了解，所以对售后的管理就生疏，无法找到合适的管理方法。

某个部门管理者晋升为店总时，必须要深刻意识到，精准的专业技能对店总不是必须掌握的的，复合型工作能力才是最重要的。

什么算是“复合型能力”呢？合格的店总不仅能够在专业上做出有利于公司的决策，还应该有能力把不同专业背景的人组织好，并有能力识别出哪些人是专业的人才，从而培养他成为这个专业的团队带头人。

翻译高手

在日常管理中，店总需要清醒的意识到，各个不同的业务部门都有不同的文化，我们也可以称之为“部门文化”或“班组文化”——不同专业背景有着不一样的思维模式和沟通语言。

在工作效率、执行力、效益、营销、售后服务、人的价值、工作质量、服务能力等方面，不同专业背景的人，理解的角度是不一样的，合格的店总必须要熟悉不同业务部门的“班组文化”，具备表达各职能部门“工作语言”的能力，要熟练掌握不同“班组文化”的翻译能力。

比如在“客户体验”，“客户满意度”指标上，一些4S店销售和售后部门的员工，因为如何界定服务质量而发生争执，店总也判断不出谁对谁错。

方案整合者

4S店部门领导的主要职责是团队管理、业务规划与拓展。而店总的工作则是管理与整合各部门团队。店总需要对各个部门都有基础的了解，才能参与到解决各类问题当中。

但这显然是不够的。总经理既要能够组织部门主管分析业务进展情况，又要懂得如何把各个部门的经营进度、风险、结果进行权衡。

不仅如此，店总还要能够清晰地把决定和想法阐述给员工听，如果店总表达能力欠缺，在传达的过程中出现问题，那么任何决定都会有“独断专行”的嫌疑，反对的声音就会越来越多。

成为规划高手

我认识一位进口品牌的4S店老总，在刚上任的2个月里，像打了鸡血，每天参与到从销售、售后、工商检查、人员招聘、办公采购、市场拓展，甚至试乘试驾等各项具体细节中。

但是很快发现，他还是在重复前任不成功的工作路径，因为这家企业营销战略有问题，方向性错误，导致在具体工作上不能有效的打开局面。尽管工作很努力，但是治标不治本。

作为成熟的店总，他应该学会什么时候要关注细节，什么时候要关注大局，同时要知道在复杂的经营环境中，如何分辨出各部门运作的因果关系、如何有效的调动各职能部门的工作积极性和创新工作精神。

大刀阔斧不容易

有一些店总临危受命，未经系统的培训就匆匆上任了。初次担任企业的总负责人，迫不及待想要打个翻身仗，让厂家或者投资人刮目相看。于是在不计后果的情况下，就开始对公司架构、经营战略等看似简单实为相当复杂的组织要素“开刀”。

比如，人员调整，部门变革。由于自己不具备对公司现有员工的驾驭能力，就从外部寻找支持，把自己部门的人员或者以前的工作伙伴调整进来直接给予重任，表明看起来是“任人唯贤”，实则是“无奈之举”。

工作之初似乎挺顺利，但是没有多久就发现抱怨声不绝于耳。

因为做店总之前，是没有机会全面考虑公司经营问题的，以前局限性的思考可能是正确的，现在站在全局的角度去做过去同样的决定，很可能就是错的。

学会设定议程

升任店总后，要具备问题的排序能力，需要设定议程，将企业中各项问题进行优化，设计出解决问题的流程，而不是自己把众多的问题解决好。

一个优秀的店总，必须要清楚企业在经营上机会在哪里，挑战又在哪里。首要任务是指导团队把精力放在最重要的发展问题上。比如哪些问题是销售的瓶颈，哪些是售后的瓶颈。只有突破工作瓶颈，其它的问题都将迎刃而解。

我认识一个店总，每天有太多事情需要一一处理，搞的他焦头烂额，尽管他也明白需要让部门负责人去干，但是却不放心这些部门经理是否可以把问题解决好，更不放心一旦结果不理想该由谁来承担糟糕的结果。

他不知道如何把工作时间设定的合理一些，如何把工作上的问题“截留”在部门里。